Il business plan – seconda parte
di Luca Dal PratoNel precedente articolo abbiamo delineato i principali componenti di questo documento analizzando la composizione dei primi due capitoli, ovvero l’executive summary e il profilo societario e finanziario. In questo articolo ci soffermeremo sui successivi due capitoli: il mercato e l’ambiente competitivo.
Il mercato
Per valutare lo scenario del mercato è necessario determinarne potenzialità e dimensione, nonché tendenze e previsioni nel breve periodo. Per trasmettere queste informazioni sarà necessario fornire dati sia sul settore sia sul mercato di appartenenza, confrontando crescita e tendenze, anche solo da un punto di vista grafico. A questo proposito uno degli strumenti maggiormente utilizzati è il CAGR, (Compound Annual Growth Rate) che misura la crescita media tra un anno e il successivo tenendo in considerazione la capitalizzazione tra un anno e l’altro. In altre parole, se volessimo calcolare la crescita di un valore che passa da 200 a 1000 in 5 anni, non potremmo semplicemente calcolare la differenza tra i due valori e dividere per cinque perché questo tasso non terrebbe conto della capitalizzazione della crescita stessa. Oltre al CAGR, per comporre l’analisi strategica è utile fare riferimento anche al modello SCP (Structure, Conduct & Performance) finalizzato a comprendere come l’insieme di offerta, domanda e caratteristiche di un certo settore influiscano sulla condotta e performance di un business. La forza di questo modello è la sintesi, poiché tutte le informazioni devono stare entro una griglia.
| Structure | Conduct | Performance |
| Descrive le caratteristiche, la numerosità di offerta e domanda, la differenziazione e le barriere all’entrata presenti in un mercato. Da questa categoria deve essere possibile capire chi compra e chi vende. | Esamina le modalità attraverso le quali si svolge il business descrivendo le macro-strategie che i player adottano o le tendenze che si rendono evidenti nelle modalità competitive. | Risultati del mercato. Nel lungo periodo, un mercato profittevole tenderà sempre a diminuire i margini, poiché, in assenza di barriere importanti all’entrata, attirerà le attenzioni di altre aziende. |
Il posizionamento e l’analisi della concorrenza mostra come l’azienda si pone o viene percepita rispetto agli altri concorrenti. Un’azienda con produzione standard avrà una grossa efficienza e potrà puntare a detenere una cost leadership. Diversamente, se il prodotto è esclusivo per clienti selezionati, il prezzo sarà più alto e sarà possibile raggiungere una price leadership.
| Numero di clienti | Pochi | LEADERSHIP DI MERCATO | |
| Molti | LEADERSHIP DI COSTO | ||
| Standard | Su commessa | ||
| Tipo di produzione | |||
Sarà inoltre interessante capire il livello di verticalizzazione dell’azienda, ovvero valutare quanti processi aziendali non critici sono svolti da funzioni interne all’azienda stessa, descrivendo la scelta c.d. “Make or Buy”.
Ambiente competitivo
Il vantaggio competitivo, inteso come la capacità di un’azienda di svolgere una o più attività a livelli che i concorrenti non possono o non vogliono raggiungere, può derivare da risorse diverse come la capacità finanziaria, l’organizzazione, la tecnologia e particolari competenze. L’analisi dell’ambiente competitivo può essere affrontato utilizzando il “modello di Porter” che interpreta la strategica aziendale attraverso l’analisi di cinque forze che influiscono sulla redditività del settore.
| Modello di Porter | ||||
| Entrata di nuovi concorrenti | Produttori di beni sostitutivi | Potere contrattuale dei fornitori | Potere contrattuale dei clienti | Concorrenza tra imprese presenti |
Un altro utile strumento è l’analisi SWOT, che evidenzia i punti di forza e di debolezza di un’azienda su quattro aree: Strenght (Punti di forza), Weaknesses (Punti di debolezza), Opportunities (Opportunità) and Threats (Minacce).
| L’analisi SWOT | |
| Strenghts – Punti di forza
Esempi: vantaggi competitivi, strutture di costo, capacità di generare cassa |
Weaknesses – Punti di debolezza
Esempi: struttura commerciale non ottimale, DSO |
| Opportunities – Opportunità
Esempi: nuova tecnologia, modifica del quadro normativo |
Threats – Minacce
Esempi: nuovi concorrenti, saturazione della domanda |
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