Sindaci e controllo di gestione interno

• la definizione degli obiettivi o traguardi da conseguire nel tempo, in armonia con l’evoluzione dell’ambiente;
• la costante guida dell’impresa verso tali obiettivi.

Se consideriamo che il primo punto si identifica con la pianificazione e programmazione e che il secondo punto si identifica con il “controllo“, il controllo di gestione si puòdefinire come l’insieme delle azioni volte ad assicurare che le risorse (da quelle finanziarie a quelle umane) siano acquisite ed impiegate secondo gli obiettivi prestabiliti nella fase di pianificazione e programmazione.

Il meccanismo attraverso il quale si concreta l’attività di controlloè quello della “retroazione”. Una volta definiti gli obiettivi, si svolgono le operazioni rilevando i connessi risultati: il confronto tempestivo tra obiettivi e risultati mette in evidenza eventuali scostamenti, dalla cui analisi scaturiscono le opportune azioni correttive, sempre che gli obiettivi siano ancora ritenuti congrui.

Il controllo di gestione è quindi un’attività di guida svolta da manager che applicano il meccanismo di retroazione, per assicurare l’acquisizione e l’impiego delle risorse in modo efficace ed efficiente, al fine di conseguire gli obiettivi economici prestabiliti.

Il sistema di controllo di gestione si compone di una struttura organizzativa e di un processo. La struttura organizzativa riguarda la distribuzione della responsabilitàeconomica nell’ambito dell’organizzazione mentre il processoè la metodologia, inserita in una realtà organizzativa, in base alla quale si svolge il controllo: definizione degli obiettivi, svolgimento dell’attività, verifica dei risultati mediante raffronto con gli obiettivi, analisi degli scostamenti e azioni correttive o ritaratura degli obiettivi.

Affinché il controllo risulti efficiente èindispensabile che vengano assegnate chiaramente le sfere di autorità e di responsabilità: il sistema di controllo dovrebbe essere progettato in modo tale da misurare gli effetti economici delle attività per le quali il manager è responsabile.

In particolare, i tipi di responsabilità economica assegnabili ad una parte dell’azienda, possono essere i seguenti:

• responsabilità di centro di spesa,
• responsabilità di centro di costo,
• responsabilità di centro di ricavo,
• responsabilità di centro di profitto,
• responsabilità di centro di investimento.

Nel centro di spesa manca la possibilità di quantizzare in termini monetari i risultati e manca, tra l’altro, la definizione obiettiva e precisa della relazione tra risorse impiegate e risultati conseguiti. È la situazione tipica di tutti i centri con servizi non obiettivamente misurabili: amministrazione, personale, ricerca etc..

Nel centro di costo i risultati finali possono esprimersi in termini di costo obiettivo, vale a dire costi che si sarebbero dovuti sostenere per il volume di beni o servizi effettivamente prodotti.

Anche nel centro di ricavo i risultati vengono espressi monetariamente ma, a differenza del centro di costo, questi sono determinati dai beni e servizi ceduti a terzi, valorizzati a prezzo di vendita.

Il centro di profitto assomma in sé le responsabilità di cui sopra. Il responsabile è tenuto a realizzare la migliore combinazione possibile tra costi e ricavi, agendo sulle connesse leve di intervento. Si può quindi parlare di responsabilità di profitto quanto vi sia una effettiva possibilità di intervento sulle variabili chiave del profitto: prezzi di acquisto delle risorse, prezzi di vendita dei prodotti o servizi ottenuti, volumi mix ed efficienza.

Lo stadio ulteriore nella scala delle responsabilità è il centro di investimento: il responsabile è tenuto non solo a produrre reddito ma anche a rispettare un certo volume di capitale investito in crediti, scorte e impianti. L’indice che sintetizza queste due quantità è il ROI cioè il tasso di redditività del capitale investito.

In sintesi, nel monitorare il controllo di gestione, i sindaci devono fare riferimento alla convenienza economica delle direttive prescelte e al ruolo, nonché alle responsabilità e risultati raggiunti dai collaboratori (c.d. controllo di gestione esecutivo).