La sottile linea tra Span of Control & Project Manager
di Mauro Fresi – Consulente di BDM Associati SRLLo Span of Control, anche conosciuto come Span of Management, è un tema molto caro tanto nell’ambito delle risorse umane quanto nel project management. Vede la sua importanza all’interno dello studio nella corretta valutazione e direzione nel numero di risorse che un responsabile può gestire e controllare direttamente, in quelli che sono i numerosi progetti di consulenza che caratterizzano la vita dello studio professionale.
In linea con le evoluzioni degli ultimi anni precedute e condizionate dalle crisi economiche, vi è stata una rivoluzione nei modi e tempi di lavoro dettata dagli sviluppi tecnologici, da dinamiche esogene come gli effetti pandemici da covid-19 sull’organizzazione e gestione del lavoro e da una sempre più ampia diversificazione del mercato. Ne conseguono nuove necessità e opportunità.
La relazione tra Span of ControleProject Management si fonda su due variabili essenziali: le risorse umane coinvolte e il tempo.
Se il range è troppo ampio, il professionista perde il controllo dei collaboratori, non responsabilizzandoli correttamente, portando così a una cattiva gestione del tempo impiegato.
È necessario adottare un controllo di differenziazione orizzontale, facendo lavorare il team su compiti ben definiti e precisi, quantificabili da un punto di vista temporale. Inoltre, il grado di verticalizzazione è necessario che sia corretto e proporzionale alle dimensioni di controllo e conforme alle necessità progettuali. Per questo, il range di controllo aumenta a seconda della standardizzazione ottenuta.
Per soddisfare questo, è necessario un corretto iter burocratico. Idealmente, si intende l’insieme di regole e procedure standardizzate ben definite e concordate. Punto di riferimento è la teoria di Max Weber, la quale propone una rigorosa e corretta suddivisione del lavoro, in funzione di competenze e gerarchie meritocratiche¸ comprensive di meccanismi di crescita professionale e di carriera.
In una corretta e attuale interpretazione di questi importanti elementi, si evince come la figura di un leader sia essenziale, costruita e rafforzata attraverso i citati meccanismi di crescita professionale e di carriera.
Il processo burocratico mostra dei vantaggi nella riduzione dei costi, controllo delle interazioni fra livello e corretta separazione di posizioni e ruoli. Tra gli svantaggi, casi di eccessiva verticalizzazione, dipendenti che si possono affidare troppo a regole e procedure per le decisioni, soprattutto in casi di poca chiarezza.
Per potenziare ulteriormente la propria strategia viene in aiuto il cosiddetto Management by Objectives (MBO), un sistema di valutazione dei collaboratori fondato sul conseguimento di predeterminati obiettivi, articolato in tre fasi:
- determinazione di obiettivi e tempistiche specifici;
- manager e collaboratori stabiliscono insieme obiettivi e tempistiche;
- manager e collaboratori si confrontano periodicamente per valutare progressi e possibili criticità.
Inoltre, questo porta ad un processo di Empowerment, responsabilizzando i collaboratori a tutti i livelli, caratteristiche identificative dei sistemi verticali.
Quanto fatto presente finora trova un’importante relazione con il project management, il quale vede nel tempo un’importante variabile di cui, inequivocabilmente, non è possibile sfuggire.
In primo luogo, evitare parallelismo e multitasking, in particolar modo su attività scollegate e indipendenti tra loro. Orientare la propria attenzione ad altri elementi grava inequivocabilmente sulla variabile temporale.
Secondariamente, il project management è debole alla procrastinazione: il fatto che una scadenza sia lontana non implica che questa vada sottovalutate, si potrebbe perdere il margine di sicurezza temporale.
Infine, la legge di Parkinson, direttamente relazionata ai processi burocratici prima definiti nei loro pro e contro. L’evoluzione dei processi burocratici deve essere proporzionale e congrua, se così non fosse anziché snellire il processo di sviluppo lo dilazionerebbe, erodendo impropriamente la variabile temporale.
Per questo, una corretta gestione dei collaboratori e del tempo permette di valutare e preventivare le tempistiche e raggiungere il vero obiettivo di una corretta organizzazione: concludere il lavoro in minor tempo rispetto a quello preventivato.
Un importante strumento che permette di pianificare, monitorare e valutare il tempo impiegato in un progetto è il timesheet. Prima ancora di essere un documento di rilevazione, è un metodo strategico per pianificare le risorse dello studio e valutare l’economicità delle attività svolte. Presenta, difatti, una diretta relazione con il Management by Objectives.
Unico svantaggio riscontrabile è la sua percezione da parte dei collaboratori, li può portare a sentirsi controllati. Dinamica ovviabile attraverso:
- una corretta comunicazione di benefici nella rilevazione dei tempi, come una corretta redistribuzione del carico del lavoro;
- formazione continua sullo strumento e sulle importanti logiche collegate;
- Aumentare la familiarità attraverso un utilizzo quotidiano, rendendolo così un processo semplice e automatico.
Lo span of control e il project management con il timesheet vedono un’importante relazione che non si limita solamente ad un corretto processo di standardizzazione, valutazione e misurazione delle tempistiche, ci pone dinanzi allo sviluppo professionale della risorsa, alla sua corretta responsabilizzazione e a un produttivo rapporto con tutti i soggetti coinvolti¸ a dimostrazione di un meccanismo di sviluppo orientato alla crescita e al soddisfacimento dei risultati prefissati.
