Quando sostituire un cliente?

Per evitare di svendere il proprio tempo, il professionista deve conoscere il margine di contribuzione di ciascun cliente alla copertura dei costi dello studio e agire prontamente nel caso questa sia eccessivamente bassa.

La decisione di lasciare un cliente è l’ultima opzione e prima di agire è doveroso tentare ogni altra strategia per salvare il rapporto. Tuttavia, questo non significa che il cliente debba essere mantenuto ad ogni costo: è infatti necessario definire un limite oltre il quale non si è disposti a svendere la propria professionalità.

L’importanza dell’informazione

La materia prima di uno studio professionale è il tempo, risorsa scarsa per eccellenza.

Serve una base informativa chiara che ci metta in condizione di sapere, non stimare, quanto tempo viene dedicato ad ogni cliente. Serve un timesheet. Solo così si potrà calcolare puntualmente il costo di ogni cliente e dunque derivarne la redditività. Lo studio professionale ha la necessità di fissare obiettivi di performance e dotarsi di strumenti che permettano di controllarne il raggiungimento.

In un’analisi di redditività efficace è fondamentale identificare quanto costa ogni ora lavorata di ogni collaboratore.

Le tre componenti per calcolare il costo orario dello studio sono:

• il costo diretto;
• il costo delle ore generali;
• il costo della struttura.

Il costo diretto viene calcolato partendo dal costo totale del personale e dei professionisti diviso per il numero totale di ore lavorate nell’anno (monte ore lavorate). A tale proposito è giusto specificare che anche i soci dello studio dovrebbero definire un loro costo figurativo, valorizzando adeguatamente il loro tempo.

Il costo delle ore generali è il costo di tutte quelle ore lavorate, non riconducibili ad un cliente specifico, diviso il numero di ore dedicate direttamente ai clienti. Un esempio sono le ore dedicate alla fatturazione interna o all’archiviazione della documentazione cartacea.

Infine, il costo della struttura è rappresentato da tutti i costi sostenuti per mantenere lo studio operativo (es: affitto, utenze, leasing, canoni, ecc.) ripartito sul totale delle ore lavorate.

Oltre alle tre componenti citate, dobbiamo considerarne una quarta: il margine obiettivo dello studio. Cioè, il valore aggiunto percepito dal cliente, calcolato come una percentuale arbitraria ricaricata sui costi.

Similmente, la produttività oraria di un cliente viene calcolata rapportando i ricavi generati da esso al numero di ore dedicategli.

Calcolato il costo di ogni ora lavorata e moltiplicandolo per le ore impiegate otteniamo il costo di ogni cliente.

Quando sostituire un cliente?

Supponiamo un costo orario dello studio di 40€/ora, composto da 20€/ora di costi diretti del personale di studio, 10€/ora di costo di ore improduttive, 10€/ora di costo di struttura.

Oltre ai costi è importante considerare una componente di margine obiettivo, che per semplicità fisseremo in 10€/ora. Questa componente rappresenta la remunerazione desiderata per ogni ora lavorata per i clienti.

Con questa configurazione dei costi ogni cliente con una produttività oraria al di sotto dei 50€/ora (40€/ora di costi e 10€/ora di margine obiettivo) rappresenta un potenziale problema per lo studio. Ciononostante, non tutti i clienti che non raggiungono la produttività obiettivo sono necessariamente da sostituire.

Ipotizziamo tre clienti con produttività orarie inferiori a quella obiettivo: il Cliente A con una produttività oraria di 40€/ora, il Cliente B con una di 30€/ora ed il Cliente C con 5€/ora.

Il Cliente A sta contribuendo alla copertura completa dei costi di studio ed intervenendo per tempo è possibile recuperare marginalità attraverso procedure atte a migliorare il flusso di lavoro o ritoccando lievemente l’importo annuale del forfait. Non è un caso preoccupante, anche se merita di essere tenuto in osservazione.

Il Cliente B, con una produttività di 30€/ora, contribuisce completamente al costo delle ore dirette, ma copre solo parzialmente i restanti costi. Per ogni ora lavorata sul cliente lo studio sacrifica marginalità extra prodotta da altri più virtuosi. In questo caso è fondamentale intervenire prontamente prendendo ogni misura possibile per limitare le ore dedicate a B ed elaborando una strategia commerciale per riportarlo a copertura di tutti i costi. Certamente sarà necessario rivedere le procedure per la gestione del cliente e ogni attività svolta che non ricade all’interno del forfait andrà valorizzata.

Infine, il Cliente C con una redditività oraria di 5€/ora rappresenta il caso più critico, non contribuendo alla copertura dei costi diretti. In questi casi è necessario intervenire rapidamente e radicalmente sul forfait annuale pattuito perché, probabilmente, non aggiornato ma stimato in base ad una previsione oraria incompleta. Questi clienti, non riconoscendo il valore della consulenza e tendono a sovraccaricare lo studio. In questi casi è necessario essere consapevoli che, in assenza di altri fattori non economici per i quali ritenerlo strategico, ci troviamo di fronte al cliente che conviene sostituire. Le ore dedicate alla sua gestione potrebbero essere dedicate ad altri che, percependo il valore della consulenza, sarebbero disposti a pagare una tariffa equa.

Spesso si pone il dilemma della saturazione di studio, questi clienti sono generalmente i più time-consuming e perderli vorrebbe dire liberare molte ore di una risorsa. Proprio in luce di ciò ho parlato di sostituzione del cliente con altri, anche più piccoli, che vadano a copertura di tutti i costi.

In conclusione, il timesheet permette di raccogliere informazioni fondamentali per andare a calcolare la produttività oraria di ogni cliente e di confrontarla con la struttura dei costi dello studio. Grazie a questo confronto è possibile identificare i clienti più problematici ed intervenire miratamente con strategie diverse. In ultimo, se nessuna strategia implementata è risultata efficacie o percorribile, ci rimane la consapevolezza di quali clienti sarebbe meglio sostituire e dunque la possibilità di agire chirurgicamente per andare a sostituirli.