Transfer pricing documentation: tra mappatura e conti economici dedicati

Si desidera, allora, fare qualche ulteriore riflessione, avente ad oggetto la raccolta delle informazioni rilevanti, la mappatura delle transazioni infragruppo, la loro eventuale aggregazione per categorie omogenee e la necessità di procedere alla predisposizione di conti economici dedicati (anche detti segregati o segmentati), allo scopo di addivenire al calcolo della marginalità derivante dalle specifiche transazioni infragruppo in cui l’impresa associata è stata coinvolta, che può altresì richiedere – a seconda dei modelli di business – la separazione dai risultati ottenuti dai business condotti con soggetti terzi.

In primo luogo, si vuole allora ricordare come l’analisi sui prezzi di trasferimento trovi la sua ragion d’essere – ancora prima che nel regime premiale – in una necessaria gestione proattiva dei rapporti infragruppo, inserita in una visione strategica sull’intera catena del valore (value chain management) con benefici sia operativi che di risk management.

Ne consegue, quindi, l’opportunità di programmare, sin dalle prime battute, un efficace processo di raccolta delle informazioni e della documentazione di supporto ai prezzi di trasferimento, tra cui sicuramente rientrano:

• bilanci di esercizio delle consociate e relazioni accompagnatorie;
• copia dei contratti intercompany;
• organigramma di gruppo;
• organigrammi aziendali delle singole entità;
• report riguardanti l’andamento dei mercati e dei settori in cui il gruppo è attivo;
• informazioni concernenti le fonti di finanziamento del gruppo.

Per essere efficaci, le attività di raccolta, sistematizzazione e condivisione, di tutte queste informazioni richiedono risorse dedicate (e chiaramente identificate) e trasversali (diverse sono le funzioni da coinvolgere, non solo amministrazione-finanza-controllo, ma sicuramente anche legale, sales&marketing, operations, R&S, produzione, distribuzione, logistica).

Unitamente alle diverse tipologie di informazioni appena sopra menzionate, al fine di procedere ad una corretta analisi dei prezzi di trasferimento che possa poi concretizzarsi nella predisposizione di un set documentale in grado di garantire la penalty protection per l’entità italiana, è indispensabile compiere la c.d. mappatura delle transazioni infragruppo. In particolare, essa si articola in:

1. individuazione delle consociate estere con cui avvengono le transazioni;
2. per ciascuna controparte identificata, specifica individuazione delle tipologie di operazioni compiute (e relativi importi), tra cui:
   • compravendita di beni (es., materie prime, semilavorati, prodotti finiti);
   • prestazione di servizi di supporto all’attività (c.d., low value adding services);
   • prestazione di servizi ad alto valore aggiunto;
   • erogazione di servizi finanziari (ex., finanziamenti, cash-pooling, garanzie, etc.);
   • cessione di assets materiali (es., linee di produzione) ed immateriali (es., marchi, brevetti);
   • concessione in uso di intangibili dietro corresponsione di un canone (royalties);
   • distacchi di personale;
   • operazioni di riorganizzazione della catena del valore.

L’attività di mappatura delle operazioni intercompany deve essere condotta con l’obiettivo di giungere alla identificazione del ruolo svolto da ciascuna società coinvolta (italiana ed estera), in corrispondenza di ciascuna diversa tipologia di transazione infragruppo (c.d., functional characterization).

In altri termini, è indispensabile identificare le funzioni svolte, i rischi assunti ed i beni strumentali (assets materiali ed immateriali) utilizzati dalle consociate nell’ambito della specifica operazione per arrivare a comprendere – in ultima istanza – se la ripartizione del profitto (della transazione) ottenuta tramite i transfer prices può essere considerata in linea con quanto avrebbero fatto – in circostanze comparabili – soggetti indipendenti.

A tal proposito, è bene ricordare quanto affermato dalle Linee guida OCSE sui Prezzi di Trasferimento (versione gennaio 2022), in primo luogo al par. 3.9: «Ideally, in order to arrive at the most precise approximation of arm’s length conditions, the arm’s length principle should be applied on a transaction-by-transaction basis. However, there are often situations where separate transactions are so closely linked or continuous that they cannot be evaluated adequately on a separate basis. Examples may include: a) some long-term contracts for the supply of commodities or services, b) rights to use intangible property, and c) pricing a range of closely-linked products (e.g. in a product line) when it is impractical to determine pricing for each individual product or transaction (…)».

L’articolo 5 D.M 14.5.2018 (“Aggregazione delle operazioni”), riprende tali concetti affermando che «1. Il principio di libera concorrenza è applicato operazione per operazione. Tuttavia, se un’impresa associata realizza due o più operazioni controllate che risultano tra loro strettamente legate, o che formano un complesso unitario, tale da non poter essere valutate separatamente in maniera affidabile, tali operazioni devono essere aggregate in maniera unitaria ai fini dell’analisi di comparabilità di cui all’art. 3 e dell’applicazione dei metodi di cui all’art. 4».

Un altro esempio di aggregazione delle transazioni portato dalle Linee guida OCSE (sempre al par. 3.9), è rappresentato dalla concessione in licenza di know-how di fabbricazione e la fornitura di componenti vitali ad una società produttrice del gruppo. In tal caso, potrebbe essere più ragionevole valutare i termini di libera concorrenza per i due elementi insieme (i.e., licenza di know-how e fornitura di componenti) piuttosto che individualmente. Tali transazioni dovrebbero essere valutate congiuntamente, utilizzando il metodo di transfer pricing più appropriato.

Un ulteriore esempio potrebbe essere la “veicolazione” di una transazione, attraverso un’altra impresa associata; potrebbe, allora, essere più appropriato considerare la transazione nella sua interezza, piuttosto che considerare le singole transazioni su base separata. Ulteriori esempi sono forniti nell’allegato I del Capitolo VI delle Linee guida.

Dovendo partire dall’analisi della sostanza economica delle operazioni avvenute tra due o più consociate, l’OCSE riconosce, altresì, che (par. 3.11), mentre alcune transazioni identificate separatamente tra imprese associate potrebbero dover essere valutate congiuntamente per determinare se le condizioni sono di libera concorrenza, altre transazioni intrattenute tra tali imprese sotto forma di accordo globale («as a package») potranno essere meglio valutate se considerate separatamente.

Una volta terminato il processo di mappatura delle transazioni intercompany, il gruppo sarà, dunque, nella condizione di:

• identificare qual è la consociata che presenta – con riferimento a ciascuna tipologia di operazione intercompany oggetto di analisi – il profilo funzionale e di rischio meno complesso (i.e., tested party);
• comprendere la transfer pricing policy effettivamente applicata in ciascuna tipologia di transazione;
• in relazione ai punti precedenti, è utile ricordare che le policies cambiano in relazione anche alle transazioni a monte o a valle rispetto alla tested party. Ad esempio: la società italiana SOC A acquista prodotti finiti dalla consociata estera SOC B, destinati sia al canale wholesale che a quello retail. Nonostante i prodotti siano similari o addirittura identici, ci si attende che i prezzi intercompany sia ragionevolmente differenti in considerazione del diverso posizionamento lungo la catena distributiva di SOC A;
• verificare l’applicazione in modo costante ed uniforme della TP policy formalmente «dichiarata», ad esempio nei contratti (qualora vengano rilevate difformità o errori, sarà necessario individuare i correttivi possibili, sia per gli esercizi passati che per quello in corso ed i futuri);
• stabilire la metodologia più appropriata al caso di specie per comprovarne la rispondenza al principio di libera concorrenza e poter così impostare le analisi economiche;
• individuare la compresenza di altre eventuali fattispecie di fiscalità internazionale quali, ad esempio, aspetti di CFC, costi black list, esterovestizione, stabile organizzazione (i.e., occulta) e ritenute alla fonte, che potrebbero avere una criticità ben maggiore rispetto ai prezzi di trasferimento.

Una volta che saranno state così mappate le singole (famiglie di) transazioni infragruppo – come dire, da un punto di vista “qualitativo” – il passo successivo consisterà nell’analisi degli aspetti quantitativi: alla luce della tipologia di operazione in oggetto e della specifica metodologia di transfer pricing adottata per la dimostrazione che la TP policy implementata dal gruppo porta alla fissazione di prezzi in linea con il principio di libera concorrenza, sarà necessario procedere – ad esempio – a:

• raccolta dei prezzi (unitamente a tutte le altre condizioni della transazione) applicati nei confronti di terzi (i.e., CUP interno) oppure fra terzi (i.e., CUP esterno);
• calcolo del margine lordo della transazione controllata (i.e., in caso di applicazione del Metodo del Prezzo di Rivendita oppure del Metodo del Costo Maggiorato) per poterlo mettere a confronto con quello registrato in operazioni comparabili con soggetti indipendenti (versioni interne) oppure con quello realizzato da soggetti terzi (versioni esterne) in circostanze comparabili;
• calcolo del margine netto della operazione controllata (i.e., qualora si applichi il Transactional Net Margin Method) per poter mettere a confronto quello della tested party con il profit level indicator (PLI) dei comparabili selezionati;
• identificazione del margine complessivo della transazione nel caso di applicazione del Transactional Profit Split Method.

Pertanto, emerge in tutta evidenza, che le risorse da mettere in campo richiedono il coinvolgimento – in varia misura – di tutte le consociate del gruppo coinvolte in scambi intercompany: la casa-madre sarà, quindi, chiamata a coordinare l’intero processo di analisi, necessariamente coadiuvata da specifici referenti in capo a ciascuna filiale. La visione globale “del centro” potrebbe non avere a disposizione quel livello di dettaglio di analisi necessario per una piena comprensione delle dinamiche infragruppo che potrebbero aver caratterizzato talune transazioni, special modo in quei settori che hanno vissuto forti tensioni in diversi punti nevralgici della supply chain (e.g., approvvigionamento di materie prime o componenti; gestione della logistica; politiche commerciali per riattivare i consumi; e altro).

Questa collaborazione tra le entità del gruppo e la condivisione di informazioni di natura qualitativa, nonché di analisi quantitative, diverrà ancora più critica all’adozione del Transactional Profit Split Method, sia nella sua versione contribution che in quella residual. Infatti, la revisione dei presupposti che hanno condotto all’adozione del metodo della ripartizione del profitto, della ponderazione di funzioni-rischi-assets dedicati da ciascuna consociata partecipante al flusso intercompany, del calcolo del profitto complessivo generato lungo la catena del valore e della sua attribuzione alle entità coinvolte, è un esercizio complesso che coinvolge diversi attori e richiede un tempo non breve.

In tale contesto, il coordinamento delle tempistiche per la finalizzazione dei singoli bilanci di esercizio delle consociate ed il conseguente bilancio consolidato di gruppo, l’allineamento dei principi contabili per avere dati quantitativi omogenei, le modalità di funzionamento degli ERP, la disponibilità di dati aggiornati su eventuali comparabili, sono solo alcune delle criticità che dovranno essere previste in anticipo e conseguentemente gestite.   

Emerge, dunque, come la riuscita di un progetto di TP documentation non possa prescindere da un fattivo coinvolgimento della entità locale e del gruppo, nonché da una iniziale raccolta di informazioni e della documentazione rilevante: contratti in forma scritta, modalità e supporti per il calcolo dei prezzi infragruppo, fatture ed altra documentazione contabile, perizie e stime di terzi, analisi di benchmark ed altra documentazione transfer pricing, aggiornamenti su contenziosi passati e/o in essere aventi ad oggetto le operazioni infragruppo, ne rappresentano soltanto alcuni esempi.

È altresì utile sottolineare come il coinvolgimento di casa-madre e delle entità locali possa concretizzarsi anche in interviste con i responsabili di funzione (oggi sempre più accessibili grazie anche ai sistemi di videoconferenza ai quali ci si è in fretta abituati) e magari nella visita degli uffici e dei siti produttivi almeno della società italiana e – ove possibile – delle principali consociate estere (ad esempio, quelle con cui l’entità locale intrattiene le transazioni di maggior rilievo). Solo così si avrà la possibilità di fare quel passo “dentro” la realtà aziendale, indispensabile per coglierne le dinamiche essenziali di svolgimento del business.

Alla fine del processo, si potrà, dunque, giungere alla predisposizione – ove necessario ai fini dell’analisi – di appositi conti economici segmentati in relazione alle specifiche (categorie di) transazioni infragruppo: essi daranno modo di individuare i livelli di marginalità (lorda e netta) derivanti dai flussi intercompany, di comprenderne meglio le cause che li hanno influenzati, anche in rapporto al resto del business aziendale. A quel punto, sarà possibile procedere al confronto con i dati ottenuti dalle analisi economiche svolte (incluse le benchmark analyses tramite banca dati) e concludere se i prezzi di trasferimento applicati possono considerarsi conformi al principio di libera concorrenza.

Abbiamo dato inizio a questo contributo mettendo in evidenza come mappatura delle operazioni intercompany, aggregazione in categorie omogenee, predisposizione di analisi di marginalità dedicate (attraverso conti economici segregati) siano lavoro imprescindibile di coloro che decideranno di avvalersi del termine tardivo di novanta giorni e di coloro che, nei prossimi mesi, giungeranno alla scadenza ordinaria per l’invio del modello Redditi e saranno, quindi, chiamati a completare la TP documentation e le analisi che di essa fanno parte.

Tuttavia, le riflessioni fin qui fatte sono sicuramente utili – anzi, dovremmo dire decisive – anche per un’altra categoria di soggetti: si tratta degli stessi solari che vedranno la chiusura dell’esercizio in corso al prossimo 31.12.2024.

Infatti, per poter correttamente verificare la conformità al principio di libera concorrenza dei prezzi di trasferimento applicati da inizio anno ad oggi piuttosto che la necessità (eventuale) di dover procedere all’effettuazione di aggiustamenti di fine anno (year-end adjustments), essi dovranno cimentarsi nella redazione di simulazioni in grado di proiettare su base annuale i dati parziali registrati fino a questo momento.

Non solo, essi dovranno compiere uno sforzo ulteriore: ovvero, saranno chiamati a verificare l’attualità e la correttezza delle transfer pricing policies disegnate al termine dell’esercizio precedente ed implementate durante l’anno in corso, alla luce della sostanza (economica, finanziaria, aziendale, legale, strategica, di business) effettiva che ha caratterizzato le transazioni infragruppo poste in essere e l’agire delle consociate coinvolte nei flussi intercompany.

Per fare ciò, gli uffici coinvolti saranno sicuramente aiutati, non solo da una attenta ricognizione del modello di business e dalla raccolta di evidenze concrete e aggiornate (e.g., fatture, bollette doganali, contratti, emails), ma anche da affidabili analisi di prezzi e margini (non solo intercompany, ma anche con terzi) che richiederanno un apposito contributo da parte del controllo di gestione: infatti, una tale analisi numerica non rappresenta altro che il punto di sintesi dell’intera strategia del gruppo, che si declina attraverso le sue singole filiali anno dopo anno e da essa poi riparte per raggiungere nuovi obiettivi, in continua evoluzione.

In conclusione, quindi, appare in tutta chiarezza come un lavoro di transfer pricing documentation – che all’inizio può mirare a conseguire la sola penalty protection – possa (forse si dovrebbe dire debba) divenire un vero e proprio progetto di operational modeling, in grado di dare un contributo fattivo e costante allo sviluppo ed alla implementazione delle strategie di business di un gruppo multinazionale.